Giữ chân nhân viên tài năng: 5 vấn đề thường gặp và cách những doanh nghiệp hàng đầu giải quyết chúng
Giữ chân nhân viên tài năng: 5 vấn đề thường gặp và cách những doanh nghiệp hàng đầu giải quyết chúng
Base Resources - Có một sự thật không mấy vui vẻ với các doanh nghiệp: những chương trình bồi dưỡng và giữ chân nhân tài của họ đang không đem lại hiệu quả cao. Một nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng, gần 40% số người được đánh giá là “có tiềm năng” thất bại trong những vị trí mới mà họ được đề bạt.
Tại sao những chương trình này thất bại? Tại sao tình trạng “chảy máu” nhân tài lại xảy ra ở nhiều doanh nghiệp, kể cả những cái tên hàng đầu?
Trong phần tiếp theo của bài viết này, chúng ta sẽ cùng đi sâu vào tìm hiểu 5 vấn đề phổ biến trong việc phát triển và giữ chân nhân tài trong doanh nghiệp, qua đó nhìn nhận lại và đưa ra những giải pháp “chữa cháy” kịp thời.
Giữ chân nhân viên tài năng: 5 vấn đề mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải
1. Không thỏa mãn được kỳ vọng của nhân viên
Những số liệu nghiên cứu của HBR là hồi chuông cảnh tỉnh đối với những nhà quản lý còn đang xem nhẹ việc giữ nhân nhân viên tài năng:
Một phần tư số nhân viên tài năng đang nung nấu dự định rời bỏ công ty của bạn.
Một phần ba thì thừa nhận họ không hề tâm huyết với công việc hiện tại.
Cứ trong năm người thì có một người phàn nàn về kế hoạch của công ty đang đi ngược lại với dự định của họ.
Và đến bốn trong số mười người được hỏi đang mất dần niềm tin vào đồng nghiệp và cấp trên của mình.
Tại sao nhóm nhân viên này lại có những suy nghĩ tiêu cực đến vậy? Kết quả của nghiên cứu trên đã tổng hợp và kết luận ra hai lý do chính. Đó là họ đang nung nấu trong mình những kỳ vọng quá lớn về công ty cũng như đang bị ảnh hưởng bởi vô vàn những lựa chọn thay thế bên ngoài.
Nhiều cá nhân trong nhóm nhân viên tài năng đang kỳ vọng những chuẩn mực cao đến đáng kinh ngạc với doanh nghiệp của họ. Điều này không phải quá vô lý, khi họ luôn nỗ lực hết mình (và thường) thể hiện tốt hơn so với mặt bằng chung. Như một kết quả tất yếu, họ muốn sự đền đáp xứng đáng cho công sức mình bỏ ra.
Để giải quyết vấn đề này, đòi hỏi bạn, các quản lý cấp cao, nỗ lực gấp hai (thậm chí gấp ba) lần bình thường. Hãy trực tiếp là người thắp lửa cho những nhân viên tài năng của mình, cho họ thấy được sự ghi nhận lớn lao từ bạn và công ty.
Lấy ví dụ tại Trung Quốc, một thị trường có sức phát triển như vũ bão, việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang là một thách thức không hề nhỏ. Hiểu được vấn đề này, các tập đoàn đa quốc gia đang dành những nguồn lực không hề nhỏ cho việc bồi dưỡng và giữ chân những nhân tài của mình:
Tại Shell, tồn tại một vị trí với tên gọi “career steward”. Họ là những người sẽ thường xuyên gặp gỡ và trao đổi với các nhà lãnh đạo trẻ tuổi, qua đó đánh giá mức độ cống hiến của những cá nhân này. Họ cũng sẽ đồng thời giúp những nhân tố tài năng này đặt ra một lộ trình công danh thực tế và đảm bảo hướng phát triển đúng đắn cho bản thân.
Còn ở Novatis, các nhà quản trị đã thiết kế ra một checklist đơn giản để có thể đánh giá nhanh được mức độ hài lòng của các nhân viên tại Trung Quốc. Bất cứ nhân viên nào đang gặp vấn đề, họ sẽ được gắn nhãn màu đỏ trên checklist và ngay lập tức nhận được sự hỗ trợ từ khối nhân sự của công ty để tìm hướng giải quyết.
2. Nhầm lẫn giữa nhân viên làm việc có hiệu quả với nhân viên có triển vọng
Đúng là không có nhiều cá nhân có năng suất làm việc thấp trở nên thành công trong tương lai. Nhưng cũng thật không đúng đắn nếu bạn cho rằng tất cả những người thành công đều có hiệu suất làm việc tuyệt vời.
Một nghiên cứu của HBR cho thấy, hơn 70% số nhân viên xuất sắc nhất hiện nay thiếu đi những yếu tố trọng yếu để thành công trong tương lai. Và thực tế đã chứng minh khi rất nhiều khoản đầu tư phát triển đã bị lãng phí cho những đối tượng có tiềm năng phát triển không thực sự lớn.
Vậy đặc điểm của những tài năng triển vọng là gì? Theo phân tích, một cá nhân được coi là triển vọng khi họ hội tụ được đầy đủ ba yếu tố sau: năng lực, mức độ gắn kết và kỳ vọng trong công việc.
Trong đó, năng lực dĩ nhiên là thuộc tính rõ ràng nhất. Để đảm nhiệm và xử lý các thách thức ngày càng phức tạp của một vị trí cấp cao hơn, một nhân viên cần có sự thông tuệ về tri thức, kỹ năng cũng như cảm xúc.
Bên cạnh đó, họ cũng cần hiểu và gắn kết được những giá trị của bản thân với tầm nhìn và nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Đừng xem nhẹ yếu tố này, bởi nó chính là kim chỉ nam xác định xem liệu một nhân viên có thể gắn bó lâu dài cùng doanh nghiệp của bạn hay không.
Cuối cùng, các nhà quản lý không nên đưa ra các giả định về kì vọng trong công việc của nhân viên. Yếu tố kỳ vọng trong công việc là một trong những yếu tố rất khó để đo lường. “Bạn mong muốn nhận được vị trí gì ở công ty trong tương lai?” “Mức lượng lý tưởng của bạn là bao nhiêu?”... Hãy trao đổi trực tiếp với nhân viên của mình và thẳng thắn đặt câu hỏi về những kỳ vọng của họ.
Thiếu một trong ba yếu tố trên đồng nghĩa với khả năng thành công trong tương lai của một ứng viên cũng giảm đi đáng kể. Vậy nên để tránh lãng phí tài nguyên vào những cá nhân chưa thật sự nổi bật, các nhà quản trị cần xây dựng một phương pháp tiếp cận những nhân viên nổi bật hội tụ đầy đủ ba yếu tố đã nêu.
3. Ai sẽ là người quản lý những nhân viên tài năng của công ty?
Hầu như mọi doanh nghiệp đều giao phó việc quản lý những nhân viên tài năng cho cấp trên trực tiếp của họ. Hình thức này nhận được nhiều sự ủng hộ bởi hai lý do:
Thứ nhất, các cấp trên trực tiếp được cho rằng sẽ có mối quan hệ mật thiết với mỗi nhân viên, qua đó có thể phát huy điểm mạnh và điểm yếu của từng người một.
Thêm vào đó, hình thức quản lý này sẽ tiết kiệm được tối đa ngân sách của công ty, tạo tiền đề để bổ sung nguồn lực vào các hoạt động kinh doanh khác.
Tuy vậy, thực chất đây lại là một ý tưởng tồi. Những nhân viên tài năng là một loại tài sản dài hạn của công ty và phải được quản lý một cách sao cho phù hợp nhất. Việc phải giậm chân tại chỗ trong một nhóm nhỏ với gói kĩ năng “một màu” rất có thể sẽ khiến những nhân viên này bị thui chột tài năng theo thời gian.
Phát triển và quản lý những cá nhân có tiềm năng lớn phải là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản lý. Chương trình LeAD của Johnson & Johnson (J&J) đã làm rất tốt điều này. Theo đó, ban lãnh đạo của J&J sẽ lựa chọn ra những cá nhân mà họ tin rằng trong ba năm tới có thể đủ sức lèo lái một doanh nghiệp tầm cỡ để tham gia.
Trong thời gian 9 tháng diễn ra của chương trình, những người tham gia sẽ nhận được sự hướng dẫn và đánh giá gắt gao từ những huấn luyện viên hàng đầu. Đồng thời trong cùng thời điểm, họ cũng phải tự mình lên ý tưởng và phát triển những sản phẩm, dự án và mô hình kinh doanh mới. Những cá nhân xuất sắc hoàn thành chương trình này sẽ được ưu ái “trao tặng” một kế hoạch phát triển sự nghiệp dài hạn, với vô vàn những lựa chọn nghề nghiệp trải khắp trên quy mô toàn tập đoàn.
Corey Seitz, phó chủ tịch mảng Global Talent Management của công ty cho biết, sau ba năm đi vào hoạt động, hơn một nửa số người tham gia LeAD đã có những bước chuyển mình đáng kinh ngạc và đang nắm giữ nhiều vị trí quan trọng trong công ty.
Quả thật, J&J đã có những nước cờ đúng đắn khi nhận ra giá trị của việc phát triển con người dưới góc nhìn và quy mô toàn diện. Như một thành quả tất yếu, đội ngũ của công ty đang ngày càng được củng cổ và lớn mạnh, dưới sự góp sức của những nhân viên tài không đợi tuổi.
4. Nên hay không việc quá bao bọc những nhân viên tài năng
Hiện nay, mối quan tâm hàng đầu của các chương trình phát triển nhân tài chính là kết quả đầu ra của những nhân viên tham dự.
Một cá nhân thất bại trong việc “nâng cấp” bản thân và công việc chẳng khác nào một cái tát trời giáng đối với những nhà quản trị. Bởi vậy, họ dần dà trở nên dễ dãi hơn trong việc thiết kế chương trình. Thay vì những thử thách thực sự thì người tham gia chỉ phải giải quyết những bài toán mang đầy tính “nhân nhượng”.
Tuy nhiên, chính bởi sự bao bọc này mà các nhà điều hành có thể sẽ phải trả một cái giá rất đắt trong tương lai.
Lửa thử vàng gian nan thử sức. Phẩm chất lãnh đạo thực thụ phải được thui rèn qua những thử thách khó khăn và căng thẳng. Thực tế đã chứng minh, những chương trình phát triển nhân tài thành công nhất đều gửi gắm đến những cá nhân tham dự triết lý “thành công hoặc không gì cả”.
Trong vấn đề này, chúng ta có thể học hỏi theo cách làm của Procter & Gamble (P&G). Ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra một quyết định táo bạo, họ gửi gắm 90% số nhân viên tiềm năng vào thử sức tại các vị trí quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn như Giám đốc thương hiệu sản phẩm hay Giám đốc Marketing khu vực.
Để nhận được cơ hội có một không hai này, mỗi ứng viên phải trải qua ba vòng sơ khảo vô cùng cạnh tranh. Tất cả để chứng minh rằng, họ có đủ năng lực và khả năng lãnh đạo để khỏa lấp những yêu cầu khắt khe cần có ở một nhà lãnh đạo trong tương lai.
Chương trình này được coi như bước chạy phi mã đối với P&G trong cuộc đua nhân tài đang diễn ra vô cùng khốc liệt. Hàng năm, có đến hơn 80% số nhân viên tiềm năng của chương trình đủ điều kiện để thăng tiến đến những vị trí lãnh đạo trong công ty. Điều này biến P&G trở thành một nơi mà nguồn lực con người đang mạnh mẽ và dồi dào hơn bao giờ hết.
5. Gắn kết nhân viên tài năng với tầm nhìn và chiến lược của công ty
Một đội ngũ nhân viên tài năng có thể tạo nên những tác động tích cực ảnh hưởng đến phạm vi toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây chính là con dao hai lưỡi mà nhiều nhà quản trị doanh nghiệp không ngờ tới. Bởi nếu đội ngũ này phát triển lệch lạc so với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty, rất có khả năng họ sẽ kéo chệch cả một “đoàn tàu lớn” ra khỏi đường ray đang vận hành trơn tru của mình.
Mỗi nhân viên đều phải thấm nhuần sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty
Nhiều doanh nghiệp đã nhanh chóng nhận ra vấn đề. Họ ngay lập tức dành nhiều nỗ lực để chia sẻ về những giá trị cốt lõi cũng như nhấn mạnh vai trò của một nhân viên tiềm năng đối với tương lai của công ty sau này.
Hãy luôn tìm cách nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Một phương thức hiệu quả mà phần lớn doanh nghiệp đang áp dụng là đưa những bài giảng riêng về giá trị, sứ mệnh vào các khóa đào tạo nội bộ; Số khác, táo bạo hơn, trao cho những nhân viên tài năng quyền được tham gia và trao đổi với bộ máy lãnh đạo cấp cao trong những cuộc họp thường kỳ.
Điển hình như Chương trình HP Key Talent. Những ứng viên tham gia chương trình được trao cơ hội tham gia những cuộc họp chiến lược của ban lãnh đạo. Tại đây, họ được tự do làm việc theo nhóm để thảo luận và đưa ra những đề xuất vĩ mô của mình cho công ty.
Tạm kết
Với một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, việc chỉ có những chính sách thu hút nhân và phát triển nhân tài không thôi là chưa đủ. Cái khó là làm sao để giữ chân họ trước vô vàn những cám dỗ về công danh và tiền tài bủa vây.
Hãy luôn tự đặt cho mình những câu hỏi như: Ai là người sẽ phát triển kinh doanh cho công ty? Ai là người sẽ tối ưu chi phí sản xuất? Hay ai là người sẽ đem đến luồng gió mới cho cả bộ máy lãnh đạo đang dần dần suy thoái? Câu trả lời chỉ có một. Đó chính là đội ngũ nhân viên tài năng, là khối óc và bộ não của toàn thể doanh nghiệp trong tương lai.
Comments
Post a Comment