Đặt mục tiêu và quản trị mục tiêu trong tổ chức như thế nào?

 Làm sao để giúp nhân viên trả lời được câu hỏi: Mỗi sáng thức dậy chăm chỉ đi làm để làm gì?

Xây dựng một tổ chức mà mọi người gắn kết lẫn nhau, cùng hướng tới một mục tiêu chung để doanh nghiệp phát triển là một việc không dễ dàng. Theo báo cáo của Gallup, 95% nhân viên khi đến công ty không biết mục tiêu của mình là gì, 50% nhân viên bị mất động lực trong khi làm việc và luôn luôn sẵn sàng rời đi. Đây quả thực là một con số đáng giật mình. Khi người lãnh đạo doanh nghiệp không thể giúp nhân viên trả lời được câu hỏi mục tiêu của công ty đang là gì, và họ sẽ đóng góp như thế nào cho mục tiêu đó, doanh nghiệp đã đánh mất phần lớn cơ hội để khai thác và phát triển tiềm năng đội ngũ nhân sự của mình. Điều đó đồng nghĩa với việc khó duy trì sự tăng trưởng của công ty một cách bền vững.

 

Trong suốt hành trình tăng trưởng từ 20 tới 250 nhân sự, chúng tôi từng nghiên cứu các mô hình quản trị mục tiêu khác nhau và áp dụng cho chính mình, để học được rằng doanh nghiệp muốn tăng trưởng thực sự cần một phương pháp quản trị thực chiến toàn diện. Trong bài viết này, chúng tôi mong muốn chia sẻ những phương pháp đó, và cách chúng tôi quản trị mục tiêu trong suốt quá trình phát triển của mình.

 

OKR, KPI và những điểm khác nhau trong phương pháp quản trị

OKR, viết tắt bởi Objective & Key Result – là mô hình quản trị gắn với câu chuyện thành công của Google. Theo triết lý quản trị OKR, quản trị không phải là giao việc một chiều từ trên xuống, mà là sự tương tác hai chiều giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, cả hai cùng xây dựng một mục tiêu và cam kết đạt mục tiêu đó thông qua các kết quả then chốt cụ thể. Trong doanh nghiệp, việc nhân sự biết khả năng của mình tới đâu, biết mình có thể làm được đến đâu, còn có thể phát triển nữa hay không là điều rất quan trọng. Thông qua việc đặt mục tiêu, nhà quản trị có thể khai thác tiềm năng đội ngũ nhân sự của mình, đồng thời giúp nhân viên làm việc có mục tiêu, có động lực để phát triển.

 

Có ba giá trị quan trọng nhất trong triết lý của OKR:  

 

• Tính minh bạch và toàn diện: Bất kỳ ai trong công ty cũng biết mục tiêu của mình và mục tiêu của tổ chức. Quan trọng hơn cả, ai cũng có thể biết được mục tiêu của người khác. Phương pháp này tạo ra một sự minh bạch tuyệt đối trong công ty.
• Tính kết nối: Mọi hoạt động của từng cá nhân và bộ phận đều phải liên kết với mục tiêu mà công ty đang hướng đến. Mỗi cá nhân cần thấy và hiểu được sự gắn kết sứ mệnh dài hạn của công ty với từng việc thực thi hàng ngày. 
• Tính cam kết và tính chủ động (ownership): Tiềm năng phát triển của mỗi cá nhân đều rất lớn, nếu mục tiêu chỉ một chiều từ cấp trên giao xuống thì nhân sự sẽ khó thể phát triển đúng với năng lực của mình, hoặc họ sẽ mất đi sự chủ động. Theo OKR, một mục tiêu đặt ra cần có sự thống nhất của nhân viên và lãnh đạo, cả 2 cùng xây dựng mục tiêu bằng một cách cụ thể. Trong đó O là đích đến và KR là đường đi, nhân viên cam kết với mục tiêu và chủ động đạt những kết quả then chốt.

OKR áp dụng thành công tại Google đã truyền cảm hứng cho các nhà quản trị trên toàn thế giới. Tuy nhiên, thế giới chỉ có một Google, và các doanh nghiệp Việt khi lặp lại mô hình đó đã trải qua rất nhiều “đau thương”. Base cũng từng áp dụng OKR và cũng từng vấp phải những thất bại.

 

Về khía cạnh con người, không phải công ty nào cũng có được những người giỏi nhất như Google. Kỷ luật, văn hóa làm việc và sự cam kết, chúng ta còn đang cách những công ty hàng đầu thế giới một khoảng cách quá xa.

Về phương pháp, áp dụng OKR không dễ dàng, bởi sự khó khăn từ cách thức đặt mục tiêu tới thực hiện mục tiêu. Để làm đúng “nguyên tắc OKR” là rất khó. Thế nào là O phải aspirational (truyền cảm hứng), còn KR thì measurable (phải đo lường được)? KR của người này thường lại là O của người khác? Nhưng doanh nghiệp không có quá nhiều thời gian để thử sai và thất bại, doanh nghiệp không thể chờ vài tháng hoặc vài quý để học được cách áp dụng OKR đúng đắn. Do đó, hầu hết doanh nghiệp phải áp dụng cả OKR lẫn KPI đồng thời.

 

OKR là chưa đủ, ngay cả những doanh nghiệp áp dụng thành công OKR nhất thì KPI vẫn luôn là thứ bắt buộc.

KPI – viết tắt của Key Performance Indicator – là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. KPI được sử dụng như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân, bộ phận hoặc tổ chức – hiệu quả đó được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng,…

 

KPI là một con số rõ ràng, tuy nhiên con số đó lại không giải thích câu hỏi tại sao và làm cách nào đạt được con số đó. Ví dụ, một nhân viên được giao KPI 200 triệu doanh thu/ tháng, tuy nhiên tại sao mục tiêu lại là con số 200 triệu, con số đó đóng góp gì cho mục tiêu lớn của công ty, và bằng cách nào đạt được 200 triệu, thì KPI không giải thích được. Ở khía cạnh này, OKR lại làm rất tốt, và muốn mục tiêu thành hiện thực thì nhân viên cần phải hiểu được mục tiêu đó.

 

Có thể thấy, mặc dù mọi CEO đều hiểu việc xây dựng hệ thống mục tiêu cho công ty và mọi bộ phận là điều quan trọng, nhưng cách thức xây dựng như thế nào thì thực sự khó. Về khía cạnh này, hiếm có doanh nghiệp nào tự tin nói rằng mình làm đúng. Để đặt mục tiêu đúng, trước hết hãy hiểu đúng thế nào là quản trị mục tiêu hiệu quả. 

 

Đặt mục tiêu thế nào cho hiệu quả?

Doanh nghiệp áp dụng quản trị mục tiêu hiệu quả là khi:

 

• Khát vọng của tổ chức có thể truyền tải được xuống mọi cấp qua hệ thống mục tiêu. 
• Mục tiêu đó giúp quản trị sự trưởng thành của tổ chức và từng cá nhân. Nếu việc đặt mục tiêu không giúp từng cá nhân phát triển hết khả năng của họ, nhân viên vẫn chỉ chờ sếp chỉ dẫn một cách bị động thì việc quản trị mục tiêu thất bại. 
• Mục tiêu đặt có sự cam kết của cả tổ chức, nếu không mục tiêu đặt ra là vô ích.

Một hệ thống quản trị mục tiêu hiệu quả cần đảm bảo các tiêu chí sau:

 

• Là một hệ thống quản trị mục tiêu nhất quán, sử dụng một cách thống nhất từ công ty tới bộ phận.
• Mục tiêu có tính kế thừa, nếu không việc đặt mục tiêu vô ích. Ví dụ: Mục tiêu của tháng sau cần kế thừa kết quả từ mục tiêu tháng trước, đạt mục tiêu các tháng là điều kiện cần để đạt mục tiêu quý, mục tiêu quý là điều kiện để đạt mục tiêu năm.
• Mục tiêu có tính liên kết. Cụ thể, cần sự liên kết giữa Company target – Department target – Team target và Personal goal. Để bộ phận đạt mục tiêu, thì từng team và từng cá nhân cần đạt mục tiêu của riêng mình.
• Mục tiêu được chuẩn hóa cách đo lường một cách chính xác. Ví dụ: Mỗi bộ phận cần xác định những chỉ số/ kết quả then chốt để đo lường nỗ lực của bộ phận, và cần duy trì việc đo lường đó một cách nhất quán.
• Mục tiêu có sự cam kết của cả tổ chức. Mỗi mục tiêu đặt ra cần có người làm chủ mục tiêu đó.
• Ưu tiên thực thi hơn việc lập kế hoạch. Kế hoạch có thể thay đổi nhưng việc thực thi phải luôn thực hiện. Tuỳ đặc thù công việc của từng bộ phận, người lãnh đạo lựa chọn quản trị theo OKR hay KPI.

Tổng hợp từ internet